Deux modèles d’excellence en matière de Culture Client

Maintenir la Culture Client coûte que coûte pendant et après la crise

Tout a changé durant cette crise qui a secoué toute l’entreprise, compte-tenu de sa magnitude et la durée de l’impact sur notre activité (pratiquement plus de vols pendant cette période).

La Culture Client a été clé pour passer cette crise. Face à cette crise sans précédent, on aurait eu toutes les raisons de perdre le fil de cette culture client pourtant bien établie puisque cela fait plus de 10 ans que l’on a initiée cette démarche autour de la relation attentionnée.

Et pourtant nous avons collectivement réussi à conserver ce socle, ce ciment pour l’entreprise malgré des mesures sanitaires compliquées à mettre en œuvre voire parfois incompréhensibles, des mesures drastiques de chômage partiel, des avions cloués au sol… Notre volonté a été de garder une attention portée au client même s’il ne voyageait plus, attention qui prenait différentes formes comme annuler ou reporter les voyages, rassurer sur les mesures sanitaires et les nouvelles règles commerciales adaptées au contexte de crise mais également assurer des services d’urgence tels que le rapatriement des Français bloqués à l’étranger, le transport de matériel et de vaccins. Cela signifiait une adaptation totale et soudaine en passant d’une entreprise de transport à une
entreprise de relation à distance.

Cette relation attentionnée, tout un programme de formations et d’animations internes, repose sur cinq signatures de services (je personnalise, je valorise, je porte attention, j’ai le sens du détail et j’ose) construites pour répondre aux attentes clients.
Chaque comportement collaborateur doit permettre de transmettre un sentiment ou une émotion positive au client
(exemple : je valorise pour que le client se sente reconnu).

Depuis que l’activité a repris, il a fallu relancer ce programme de relation attentionnée. Nous avons à ce moment-là décidé de le redynamiser à travers des approches plus pragmatiques. Concrètement, nous avons communiqué via des portraits de collaborateurs dans des situations très explicites, en montrant le comportement à adopter, l’enjeu étant que ces comportements deviennent de nouvelles habitudes, bien ancrées chez nos collaborateurs.

Du plaisir et de la fierté au coeur du modèle

Chez Air France, notre positionnement, c’est de vendre du voyage, une émotion, une expérience… Le plaisir fait partie intégrale de notre offre. Nos collaborateurs portent cette valeur : le plaisir de faire plaisir (9 clients sur 10 considèrent que les collaborateurs d’Air France semblent prendre plaisir à servir le client). C’est notre volonté pour se différencier de nos concurrents (à travers notre manière d’accueillir, de proposer une qualité de service élevée, de la gastronomie à bord, …).

Ce plaisir passe incontestablement par la fierté d’appartenance à l’entreprise qui offre des produits et services de qualité mais qui a su également continuer d’investir malgré la crise : rénovation des cabines, rénovation et ouverture de nouveaux
salons d’attente…

La fierté est également nourrie par la notion de développement durable et de responsabilité sociale. En tant qu’acteur de l’aérien, nous devons faire face à une forte pression environnementale. Être dans une entreprise qui s’engage pour accélérer la transformation énergétique est donc essentielle pour que le collaborateur se sente bien et fier de travailler chez Air France. Nous encourageons également l’engagement citoyen, ce qui signifie de laisser du temps aux collaborateurs pour s’engager dans des grandes causes, à forte valeur pour la société.

Soutenir l’ambition Culture Client par un arsenal de moyens

Quels sont ces moyens que nous déployons au sein d’Air France pour soutenir cette ambition ?

• D’abord et avant tout miser sur la Data en l’adaptant au contexte et aux besoins de chaque canal de contact. Pour le call center, le conseiller n’a que 4-5 secondes pour disposer d’un maximum d’informations sur un client donné avant d’engager la conversation. En revanche, à bord, le personnel navigant dispose de plus de temps pour préparer son vol mais n’aura pas la possibilité de consulter cette information lorsqu’il interagira avec les passagers.

• Investir en parallèle dans des outils informatiques pour diffuser cette Data, ayant pour caractéristiques d’être nomades, user friendly, flexibles c’est-à-dire qui permet d’offrir un service différencié.

• Donner des capacités budgétaires à chacun des métiers, à chaque agent, pour soutenir les initiatives individuelles permettant de faire la différence auprès de leurs clients. Ces pratiques nécessitent un apprentissage pour trouver le juste équilibre entre une grande frilosité naturelle pour certains qui ne s’autorisent pas à utiliser librement ce budget alloué ou, a contrario, une extrême générosité pour d’autres qui savent que plus on est généreux, plus le client se montre satisfait. Ces libertés individuelles peuvent prendre une autre forme à savoir des petits cadeaux « éco solidaires », offerts à bord ou des gestes commerciaux ciblés dans nos call-centers.

• Et enfin, développer un modèle de leadership qui embrasse cette vision, qui incite les managers à montrer l’exemple, à donner envie à leurs équipes, mais également à embarquer nos partenaires externes qui sont aussi la voix d’Air France. Certains ont une fierté immense de travailler pour Air France, au même titre que nos propres collaborateurs.

Nous avons un Comité Exécutif Client, en central puis décliné par direction, qui étudie et priorise tous les projets clients que ce soit sur du « hard » (intrinsèque au produit) ou autour des valeurs et de la Culture Client. Au-delà la gouvernance, la performance client est mesuré au travers du Net Promoter Score (NPS), un indicateur central de l’entreprise. On peut également souligner qu’en termes d’exemplarité, notre Directrice Générale actuelle, Anne Rigail, occupait précédemment le poste de VP Customer Experience.
Ce n’est pas anecdotique, ni le fruit du hasard, puisque la centricité client est depuis longtemps au cœur de notre entreprise !

Nous sommes sur un marché de commodités très particulier, dans lequel il est impossible de se différencier par le produit (électricité et gaz) et où de surcroit, la relation avec le client est essentiellement digitalisée (très peu de contacts physiques).

Aussi, seule la relation à distance via le téléphone, le numérique, les applications ou à travers une offre de services complémentaires permet de se différencier des concurrents.

En tant que numéro 3 sur ce marché, loin derrière les acteurs historiques, il a fallu choisir un positionnement clair et différenciant :

• Apporter à nos clients une énergie fiable, abordable et propre,
• Et les aider à faire des économies d’énergie au quotidien dans une démarche de réduction responsable de leur consommation.

Au fil du temps nous avons construit une relation étroite avec nos 5 millions de clients, basée sur la réponse à leurs attentes, qui se sont d’ailleurs renforcées eu égard au nom que l’on porte aujourd’hui (intégration de Direct Energie dans le Groupe Total).

Une valorisation de la contribution individuelle autour de la notion de plaisir

Avant tout, il faut partager une vision client claire à travers toute l’entreprise et donner du sens à chacun des collaborateurs pour qu’il se sente intégré au projet et qu’il sache précisément ce que l’on attend de lui.

Le plaisir de nos collaborateurs, c’est de partager l’ambition de l’entreprise et de comprendre parfaitement ses intentions : aider les clients à faire des économies d’énergie, consommer mieux (ne pas consommer aujourd’hui comme nous consommions hier… jusqu’à assumer le fait que la meilleure énergie est celle que l’on ne consomme pas), participer à faire évoluer les comportements ayant un impact sur leur vie quotidienne et sur la société en général. Cela va donc bien au-delà d’une simple volonté de vendre de l’énergie à nos clients.

Pour générer de l’enthousiasme et de l’envie, des explications régulières sont essentielles en rappelant sans cesse combien chacun est un maillon clé de cette chaîne de valeur. C’est d’autant plus crucial de souligner la notion de plaisir que les générations nouvelles ont une relation au travail bien différente des anciennes générations. Sans plaisir, la fidélisation des collaborateurs et notamment celle des plus jeunes sera sans nulle doute impactée et aura des conséquences directes, cela ne permettra pas de développer un lien durable avec nos clients.

Nous communiquons à travers des promesses, elles-mêmes déclinées autour des trois « comme » :

• Comme en famille : créer une relation de confiance, ensemble, entre collaborateurs, avec les clients…,
• Comme entre amis : créer de la proximité, de l’écoute, du relationnel, considérer le client comme un partenaire à qui on veut donner les meilleurs conseils,
• Comme un coach : intégrer de nouveaux collaborateurs en les accompagnant et en les valorisant jusqu’à atteindre le niveau d’expertise et d’excellence que l’on souhaite pour nos clients.

Customer Insights, Parcours Clients, Customer days, … de nombreux programmes pour diffuser partout et tout le temps la voix du client.

Notre obsession du client commence dès l’intégration d’un nouveau collaborateur dans l’entreprise. Chez TotalEnergies, nous avons développé un parcours d’intégration qui présente les activités de l’entreprise avec le client au cœur.

Par ailleurs, nous avons un programme « Customer Insights » qui repose sur la prise en compte de nos résultats d’enquêtes et l’écoute de nos clients au quotidien, l’organisation de sessions pédagogiques et d’animation autour du client, la construction de parcours clients au sein de nos Lab avec l’intervention de collaborateurs de tous horizons et l’ajustement permanent de ces parcours basés sur les évolutions des attentes clients.

Nous organisons également plusieurs fois par an, des Customer Days où tous les collaborateurs, quels que soient leur rôle et leur place dans l’entreprise, sont exposés durant la journée au client et peuvent apporter leur pierre à l’édifice : organisation de séances d’écoute de « vrais » clients sur les plateaux des call centers, débriefing postécoutes, échanges directs entre collaborateurs et clients, prise de connaissance des remontées issues des réseaux sociaux…

Nous avons également mis au point des visites live, caméra à l’appui, pour partager la vie sur les plateaux de nos call centers avec tous les collaborateurs de l’entreprise.